述案例中的信息总监在入职两年时就开始了一个非常大的项目：更换ERP。这确实是一把很大的火，但是这把火烧好了是“新官上任三把火”，烧不好就把工作烧掉了。

重要的是，空降CIO建设大型项目是成少败多。也就是说，这把火多半是烧不好的。

为什么这么说呢？群中的大佬们总结出两点。

1. 不了解业务。空降的CIO通常对公司信息、业务情况和人员关系都是陌生的，贸然更换系统，几乎不可能成功。
2. 势单力孤。虽然空降CIO能在“蜜月期”内得到老板的信任，但是却很难得到下属员工和其他部门的支持。而下属员工和其他部门的支持也是成功的关键因素。

一位IT总监直言自己曾经的困境：我刚过来的时候，这边有个小团体，占大概整个部门50%的人，对我各种表面一套，背后一套。。。

在不了解业务，别人又不支持的情况下，又怎么能把这把火烧起来呢？

难怪某医疗行业IT总监阮生说：空降兵一来就大动，死得快。二十年甲方经历。

2、要做哪些

根据不要做哪些，可以轻易推出要做哪些：一、深入了解业务；二、获得其他人的信任。

想要了解业务就要多去一线了解业务。上海欧切斯IT总监龚晓礼直言：CIO应该用心去了解业务。天天坐办公室吹牛，呆多久也没用。

与业务部门各层级人员交流，不仅能更快地了解业务，还能建立信任。交流时姿态一定不要高，要抱着学习和解决问题的心态。

获知业务部门遇到的一些小问题，能解决的一定要尽快帮助解决。阮生说：先从解决业务部门小问题着手，解决多了，业务部门自然会信任IT。

这些解决问题的小项目除了有了解业务、建立信任的作用，还是空降CIO必须要做的功课。毕竟不能做大项目，这些小项目就是初期的工作成绩。

绿地集团IT总监金勇杰认为：要从小处入手。不要嫌改进小，关键是不能失败，积小胜为大胜。连续的成功能够产生和加强信心。平时应该是潜移默化，润物无声。季度或者年度总结是应该是尽可以高调的介绍成绩，但是把功劳往其他部门头上推。只要成绩在，跑不了IT的功劳，这时间来个感谢谁谁谁的大力支持，何乐而不为呢？

（编辑：宜春站长网）

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